با تشکر فراوان از استاد راهنما:

دکتر احمد ﻜﻳخا

    مقدمه

     نیروی انسانی ماهر وکارآمد پربهاترین وارزنده ترین ثروت و دارائی هر کشور

است. بسیاری از جوامع با وجود برخورداری از منابع طبیعی سرشار،به دلیل فقدان نیروی انسانی شایسته ولایق توان استفاده ازاین مواهب الهی را ندارند و روزگار را به سختی ومشقت می گذرانند. دیگرملت ها به رغم کمبود منابع طبیعی، درنتیجه داشتن نیروی انسانی کارآزموده ومناسب به آسایش ورفاه رسیده اند وبا گام های بلند واستوار مسیر پیشرفت وترقی را طی می کنند.

     یکی ازشاخه های جدید علم و معرفت که مسئله نیروی انسانی ودیگر جنبه های مربوط دنیای کار را درکانون توجه خود دارد ،روانشناسی مدیریت است. این شاخه از دانش ،مطالعه علمی رابطه انسان ودنیای کار را مورد وجهه همت خود قرار داده است وسازگاری مردم را در جریان امرارمعاش خود باخصوصیات وویژگی های محل کار،با افرادی که درمحل کار با آنان سروکار پیدا می کنند،وبا کارها ومشاغلی که انجام می دهند،مورد مطالعه قرار می دهد.

   روانشناسی مدیریت اینک آمیزه هایی است، ازعلم وعمل، که زمینه های تخصصی متعدد و گسترده ای از قبیل روانشناسی امور استخدامی،رفتار سازمانی ،توسعه سازمانی،روانشناسی مهندسی،مشاوره حرفه ای ،روانشناسی مصرف کننده وجز اینها را با مبحث فرعی متنوع دربرمی گیرد . از لحاظ علمی در پی بسط وگسترش  علم ومعرفت درخصوص مردم در دنیای کاراست.

   در نتيجه ما با اين علم عظيم و پرشاخه مي توانيم نيروهاي انساني و منابع طبيعي را با هم، در بهبود كارايي تمامي موسسات به كار ببنديم.    

تعریف مدیریت

   مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛ که در ابتدا انسان ها درباره مدیریت چقدر می دانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را می توان از طریق مديریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با  آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته ها درشرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن.»

تعریف روانشناسی مدیریت

    در مورد روانشناسی مدیریت تعاریف مختلف و حتی برداشت هایی تا حدودی متفاوت ارائه داده اند از مجموعه اشاراتی که از آنها سخن رفت می توان نتیجه گرفت که : روانشناسی مدیریت عبارت است از  زمینه مطالعاتی معینی که در چهارچوب آن ، رفتار مدیر و فرآیند رهبری از دیدگاه روانشناسی مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. به یقین یک چنین مطالعه ای به ما امکان می دهد تا در حل مشکلات مدیریت از یافته- های روانشناسی مدد بگیریم و با استفاده از نظریه های آن ، به تجزیه و تحلیل مسائل مدیریت بپردازیم و گره های آن را باز کنیم .

      باید در نظر داشت که مطالعات مربوط به روانشناسی مدیریت نه تنها موجب می- گردد که مدیر در اداره امور سازمان توانایی بیشتری پیدا کند ، بلکه استفاده از یافته- های علمی نیازهای مربوط به آن را امکان پذیر می سازد و با در نظر گرفتن یک چنین استفاده ملموس از روانشناسی مدیریت است که آن را شاخه ای کاربردی از دانش روانشناسی تلقی می کنند.

   از لحاظ موضوع روانشناسی قسمتی از علوم اجتماعی است و بسیاری از مسایل که جامعه شناسان در آن تحقیق می کنند ، مورد علاقه روانشناسان نیز هست و از طرف دیگر تحقیقات روانشناسان مورد استفاده کلیه شعبه های علوم اجتماعی قرار می گیرد.

اهمیت مطالعات رواشناسی مدیریت

     انسان موجودی اجتماعی است ، بطوری که بدون ارتباط با اجتماع ( اعم از اجتماعات حاضر و یا اجتماعات تاریخی و گذشته که با استفاده از تجربیات آن زندگی انسانی نمود پیدا می کند ) مفهوم زندگی بشر از بین می رود و حیات او با زیست حیوانات پست تفکیک ناپذیر می شود . به هر حال زندگی در اجتماع ، آدمی را به موجود سازمانی تبدیل کرده است ؛ و او برای ادامه حیات بشری ناگذیر است در اجتماعات متعددی عضویت و شرکت داشته باشد و با توجه به تاثیر مطالعات مربوط به دانش مدیریت در شکل گیری و دوام سازمانهای اجتماعی ، اقتصادی و .... می توان نتیجه گرفت که انسان معاصر در طول زندگی خود به دانش مدیریت متکی است و برای بهتر زیستن ( اداره صحیح سازمان ها ) گریزی جز رویکرد به مدیریت و مطالعه آن نمی باشد.

نارسایی های مربوط به مدیریت نه تنها کارکرد سازمان ها را مختل و در سازمان زندگی معاصر بشر اختلال ایجاد می کند ، بلکه هم چنین موجب می شود بر اثر عدم کارایی سازمانها و یا حتی پاشیدگی آن ها تلاش های افراد بشر بطور صحیح و اصولی پیوند نخورد و کوشش های آدمی در سازندگی جوامع به هدر رود و نیروی انسانی به عنوان گرانبهاترین سرمایه پایمال گردد . 

     مطالعه در زمینه روانشناسی مدیریت به ما این امکان را می دهد که تا با اصول، قواعد و تکنولوژی بهره برداری صحیح از نیروی انسانی ، فعال کردن خلاقیت ها و ایجاد جریان فکری در جامعه آشنا شویم و از طریق کاربرد یافته های روانشناسی موانع توسعه در زمینه ایجاد سیستم های فعال اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی ، آموزشی و فرهنگی را از میان بر داریم . از طریق ترویج یک چنین مدیریت مبتنی بر روانشناسی به ویژه در زمینه مدیریت آموزشی و تحقیقاتی است که باروری نسل های آینده امکان-پذیر خواهد شد و خلاقیت آنان به عنوان بزرگترین سرمایه ملی به کار گرفته خواهد شد.

خلاقیت مدیران

   هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به بازسازی آنها بستگی دارد بازسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند؟ هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابراین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیرا آنچه که محکم تر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

 چگونه می توان  قدرت خلاقیت را پرورش داد؟

 در سازمان های امروزین انواع خلاقیت ها مورد نیاز است البته به خاطر داشته باشید که خلاقیت و هوش یکی نیست . همان طور که اشاره شد می توان چهار نوع خلاقیت را برای مدیران در نظر گرفت :

خلاقیت عملی ، خلاقیت ذهنی ، خلاقیت هنری و خلاقیت غیر کلامی و تخیلی

   خلاقیت عملی

 امروزه بیشتر به مهندسانی نیاز داریم که به جای دانش فنی دارای فکری خلاق باشند.امروزه مدیران موفق بسیاری هستند گه علت توفیقشان تفکر به صورت غیر سنتی است. به اطراف خود نگاه کنید. آیا می توان به جای دستمال کاغذی از کالای جایگزینی استفاده کرد ؟ آیا می توان برای جلوگیری از ناراحتی معده ، داروها را از طریق پوست جذب بدن نمود؟ این گونه تفکر روشی است که در آنچه عملا وجود دارد و به کار می رود تردید می کنید و به فکر جایگزین بهتری برای آن می افتید. از این طریق به ورزش ذهنی بپردازید و قدرت خلاقیت عملی خود را پرورش دهید . در مورد آن چه که در حال حاضر وجود دارد  تفکر کنید و به فکر راه های بهتر و جانشین های مطلوب تر باشید.

  خلاقیت ذهنی

    به جرات می توان گفت امروزه هر مدیری نیازمند به ذهنی خلاق است ، ذهنی که بتواند او را به ایده های جدید راهنمایی کند.برای موفقیت در تمامی زمینه های مدیریت باید از خلاقیت ذهنی بهره گرفت. به عنوان مثال در ارتباطات باید به طرق جدید بیاندیشیم. آیا نمی توان نشانه ها و علایم جدیدی وضع کرد که انتقال اطلاعات را سهل -تر و ساده تر سازد؟ آیا اکنون زمان آن فرا نرسیده است که همان تحولی که ریاضیات جدید را به وجود آورد در سایر زمینه ها نیز ایجاد گردد.

  خلاقیت هنری

    مهم نیست که در چه سازمانی به مدیریت اشتغال دارید و در چه زمینه ای کاری  می کنید، هنر به عنوان یکی از ارکان اصلی زندگی آدم در کار و حرفه شما جایگاهی والا دارد. آیا تا به حال به این اندیشیده اید که از ابیات لطیف و عرفانی حافظ یا خیام و ... چگونه می توان در سازمان استفاده کرد. موسیقی ، شعر ، نقاشی و سایر هنرها ریشه در روح انسان دارند و باعث تلطیف روان او می شوند. جنبه های مختلف هنری را می توان در کار تبلور داد و به گونه ای مؤثر از آنها بهره گرفت. خلاقیت هنری تنها در معماری ساختمان و نقاشی و ... به کار نمی آید، بلکه در طراحی صنعتی و فنی نیز کاربرد دارد . یکی از کارخانه هایی که به موتورهای مولد نیرو اشتغال دارد از نظر هنری تلاش بسیار کرده است تا شکل و ابعاد موتورها از زیبایی و توازن برخوردار باشد و بتواند در ذهن خریدار تصویر زیبا  و دلنشینی را از یک مولد پر- قدرت تداعی کند.

خلاقیت غیر کلامی و تخیلی

    اگر بزرگسالان نیز می توانستند چون کودکان به تخیلات آزاد بپردازند و اندیشه خود را در دنیای خیالات به جولان و پرواز در آورند؛ شاید دنیا به گونه ای دیگر توسعه می یافت. در سازمان گاهی لازم است انسان خود را از قید و بند تفکر سنتی و استدلالی رها سازد و به خیال پردازی مشغول شود .اگر سقف خانه ها را از شیشه هایی بسازیم که عایق حرارت و برودت هستند چه اتفاقاتی ممکن است رخ دهد؟ امروزه سازمان ها به خیال پردازی علمی و خلاق نیاز دارند تا بتوانند در عرصه رقابت پیشتاز باشند.

     درخلاقیت تخیلی، ذهن انسانی طیران می یابد، به دنیای ناشناخته ها پرواز می کند ، به شکار نظریه های نو می پردازد ، فرضیه های جدیدی را مطرح می سازد و الگوهای بدیعی را ارائه می دهد.

در پرداختن به ایده های نو و بدیع جسور باشید

    تا به حال چند بار به خود گفته اید (( هر وقت خواسته ام یک فکر جدید را مطرح سازم و دنبال عملی ساختن آن بروم ، بلافاصله عده ای پیدا شده اند که آنها موارد مشابهی را مثال زده اند و ادعا کرده اند که این ابتکار نیز مانند آنها شکست خواهد خورد ؟)) اگر پاسخ شما گویای موارد متعددی است باید در مطرح ساختن ایده هایتان با قدرت و قوت بیشتری اقدام کنید و دراین زمینه چالش طلب باشید. اصولا ایده های جدید ، صرف نظر از میزان بدیع و مؤثر بودنشان باید طوری مطرح شود که مورد پذیرش و قبول قرار گیرد.

    به طور کلی سنت شکنی لازمه کار نوآوری و خلاقیت است. برخی از امور را باید دگرگون کرد و از قید عادات گذشته آزاد شد. شاید سال هاست که فکر می کنیم که باید از یک ساعت معین تا ساعت دیگری کار کنیم ، خریدهای خود را از بازار نزدیک به منزل انجام دهیم. با اتوبوس به محل کار برویم ،رژیم غذایی خاصی را دنبال کنیم و… آیا در مورد تغییر این عادات فکر کرده اید . بسیاری از این عادات را می توان تغییر داد . اما این تغییرات به توانایی تغییر و نوآوری نیاز دارد. مدیران نیز در سازمان وضعیت مشابهی دارند . سازمان پس از مدتی به روشها و شیوه های خاصی  خوگر می شود که تغییر دادن آنها کار ساده ای نیست. در جریان تحول ، مدیر باید قدرت پشت پا زدن به شیوه های کهن را داشته باشد و به اعضای سازمان نیز بقبولاند که تغییرات به نفع آنها و سازمان است.

اطمینان بخشی در نو آوری

   برای این که به عنوان یک مدیر ، با اطمینان کامل طرح های ابتکاری را اجرا کنید باید آنها را به آزمایش بگذارید.به خاطر داشته باشید که مخالفان شما ممکن است تنها به یک رشته اطلاعات غیر واقعی و صرفا نظری مجهز باشند.با اجرای آزمایشی طرح به اطلاعات و آمار و حقایقی دست می یابید که می توانید آنها را به سادگی از میدان بدر کنید و نظر خود را به کرسی بنشانید . از سوی دیگر آزمودن طرح شما را از مخاطرات بعدی مصون نگه می دارد. بسیاری از طرح ها ممکن است واقعا عملی نباشند یا در عمل هزینه های آنها سرسام آور و غیر قابل تحمل گردد. با آزمودن این طرح ها خود را در مقابل مخاطرات ناشی از آنها بیمه می کنید.

         نکته دیگری که دراینجا شایان ذکر است در نظر گرفتن حداکثر مخاطره یا زیان احتمالی طرح جدید است.

تصمیم گیری

   تصمیم گیری جوهر مدیریت است

    یکی از صاحب نظران مدیریت تصمیم گیری را جوهرو اساس مدیریت تلقی می کند. به زعم وی مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست ومدیر موفق را می توان تصمیم گیرنده ای موفق دانست. در دنیای واقع نیز مدیریت با این مهم درآمیخته است و مدیر در انجام تمامی وظایف خود ناگزیربه نوعی تصمیم گیری است. او در برنامه ریزی ،سازماندهی ،کنترل و سایر وظایف نیازمند به تصمیم گیری است،به طوری که لحظه ای را در حیات مدیریت نمی توان یافت که بدون اتخاذ تصمیم سپری شود.

   اصولاٌ تصمیم گیری بر اساس پیش بینی یک سلسله راه حلها یا گزینه ها و انتخاب بهینه از میان آنها صورت می پذیرد و به همین جهت هیچ گاه نمی تواند با اطمینان اعتماد صد در صد توام باشد. پیش بینی های ما همواره درجه ای از خطا دارد و بنابراین تصمیمات ما نیز همراه با مخاطره است.از این رو مدیران پیش از گرفتن تصمیم باید خود را برای رویارویی با مخاطرات آن آماده سازند.هیچ تصمیمی بدون مخاطره نیست قبول مخاطره در تصمیم گیری گریز ناپذیر است.

  شیوه های تصمیم گیری مدیران

   این شیوه ها عبارتند از:سبک تخیل گرایان و مخاطره پذیران ،محافظه کاران و میانه -روها. البته شیوه های بسیاری را می توان در تصمیم  گیری مدیران مشاهده کرد. اما در این جا هدف از این تقسیم بندی توجه به میزان قبول مخاطره از سوی مدیران در تصمیم گیری هایشان است.

    شیوه ی تخیل گرایان و مخاطره پذیران: در عصری که عدم اطمینان در تصمیم گیری ها افزایش یافته است و برای اغلب مدیران گردآوری تمام اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری میسر نیست، برخی با اتکا به تخیل و قضاوت شخصی تصمیمات را اتخاذ می کنند. آنان چنین استدلال می کنند که در صورت عدم اطمینان از موضوعی تخیل گرایی و اتکا به قضاوت شخصی بهترین شیوه است و از تخیل به عنوان تفکر خلاق یا مثبت نام می برند. این گونه مدیران در تصمیم گیری ها بیشتر به قدرت تخیل و قضاوت خود متکی هستند تا آمار و اطلاعات.       

   شیوه محافظه کارانه : گروه دیگران از مدیران شیوه بسیار محافظه کارانه و محتاطانه ای دارند. این گروه تا تمامی اطلاعات مورد نیاز را جمع آوری نکنند و از هر جهت مطمئن نشوند،تصمیمی نمی گیرند. شاید این عبارت را از آنها شنیده باشید که : " من می خواهم شبها با خیال راحت بخوابم ." این دسته از مدیران تلاش می کنند از تمامی ابزارها وشیوه های علمی تصمیم گیری که مخاطرات را کاهش می دهد ، نهایت استفاده را به عمل آورند و مخاطرات تصمیم گیری های خود را به حداقل برسانند.

  شیوه میانه روها: در این شیوه، مدیران در انتخاب گزینه ها تمایل به حد وسط از خود نشان می دهند،بدین معنی که می کوشند تا راه حلی ترکیبی از راه حلهای ممکن را بدست آورند و در صورت بروز هر موقعیتی ، تا حدی موفق باشند.در جلسات تصمیم گیری مدیران طرفدار این شیوه نقش مصالحه کار را ایفا می کنند،نظرات مختلف را ترکیب و تلفیق می نمایند و سازش و مصالحه ای بین دسته های مخالف برقرار می کنند.

   تصمیمات امروز را به فردا موکول می کنید؟

    این نظر که زمان خود بخود بسیاری از مسائل را حل خواهد کرد در رفتارهای برخی از مدیران به شکلی افراطی و به صورت یک عارضه مشهود است که آن را عوام اصطلاحا "پشت گوش انداختن " می نامند.این گونه مدیران تصمیمات را غالبا به فردا موکول می کنند وفوریت و حساسیت زمانی در تصمیم گیری برایشان چندان مفهومی ندارد.

   تاخیر در تصمیم گیری یک عارضه و بیماری است.کسانی که تصمیم گیری را به بعد موکول می کنند،امیدوارند مسایل به طور تصادفی یا بر اثر مرور زمان بخودی خود حل می شوند و دیگر نیازی به تصمیم گیری آنان نمی باشد. در برخی موارد این گونه مدیران از قبول مسئولیت های ناشی از تصمیم می گریزند و این امر به صورت تعویق در تصمیم گیری هایشان واهمه از روبرو شدن با مسائل جلوه می کند.

   برخی از مدیران به خاطر جلب توجه و نشان دادن اهمیت کاری که انجام می دهند تصمیم گیری را به تعویق می اندازند. وقتی کاری به موقع انجام نشد وتصمیمی به موقع اتخاذ نگردید ، ذهنها و چشمها متوجه مدیری می گردد که این قصور را مرتکب شده و در نتیجه، مدیر ازاین که توانسته است اهمیت کار خود و عواقب عدم انجام آن را نشان دهد ،ارضا می شود .اگر در حیطه سرپرستی خود از این گونه مدیران سراغ دارید ،قبل از این که آنان به این طریق به جلب توجه بپردازند ، به کار آنان توجه کافی بنمایید و به آنها نشان دهید که اهمیت و حساسیت کارشان را کاملا درک می کنید .

  به چند توصیه برای فائق آمدن بر عارضه تاخیروتعویق تصمیم گیری توجه کنید :

1)   ابتدا کار را شروع کنید تصمیم را بگیرید و بعد نگران نتایج آن بشوید .احساس نگرانی و اضطراب قبل از تصمیم گیری باعث تردید و عدم اتخاذ تصمیم می- شود؛سعی کنید احساس ناراحتی را به بعد از تصمیم موکول کنید و درآن زمان هم به خود بگویید کاری است که شده نگرانی موردی ندارد.اگر مشکلی بروز کند باید به فکر چاره بود.

2)   برای انجام امور و اتخاذ تصمیمات خود زمانی قطعی  را معین کنید آنها را به دوستان و همکاران خود اعلام کنید.مثلا به آنها بگویید که تا هفته آینده در مورد تغییر تشکیلات سازمان تصمیم خواهید گرفت .حتی این تاریخ را کتبا نیز اعلام کنید.این کار باعث می شود فشاری برای انجام بموقع کار و اتخاذ تصمیم در زمان اعلام شده ایجاد گردد و شما را از تاخیر بر حذر دارد.

3)   به جای این که به آغاز کار فکر کنید به پایان آن بیندیشید زمانی را در نظر آورید که کار خاتمه یافته و نتایج تصمیم موفقیت آمیز بوده است. این تمرین موجب می شود تا از نظر روحی به انجام کار و اتخاذ تصمیم ترغیب گردید در صورت مخاطره آمیز بودن مسئله ای ،خوش بین بودن و نه خوش خیال بودن ،در تصمیم گیری خصلتی ضروری برای مدیران است.

4)   کارهای خطیر و تصمیمات دشوار را به صورت معماهایی برای خود مطرح کنید.معماهایی که باید حلشان کنید. به جای این که به آنها به صورت وظایف اداری یا سازمانی نگاه کنید،آنها را سرگرمی ها و وهدف های شخصی بپندارید، اهدافی که می خواهید ثابت کنید قادر به تحققشان هستید.

5)   حالا  که تقریبا تمام نکته ها را درباره این عارضه می دانید ، دلیلی وجود ندارد که این آفت گریبان گیر شما شود.

   آیا در تصمیم گیری ها بیشتر بر احساس خود اتکا دارید یا بر عقل و منطق؟

    تصمیم گیری همواره عملی کاملا عقلایی و منطقی نیست و احساس و عواطف انسانی نیز در آن دخالت دارد .هنگام تصمیم گیری مطمئن شوید که خواست های درونی ،عواطف، احساسات را در آن راه ندهید.تصمیماتی که تحت تاثیر و نفوذ احساسات اتخاذ شده باشد، معتبر نیست و لزوما با مصالح سازمانی تطبیق نمی کند.این گونه تصمیم گیری ها به خصوص در زمانی که سازمان دچار مشکلات مالی و اقتصادی است،واقعا خطرناک و به زیان سازمان است. البته نا گفته نماند که توجه به اهداف سازمان و مهار کردن احساسات به معنای عدم توجه به افراد سازمان نیست. در صورتی که اهداف سازمان رفاه جسمانی و روانی اعضای سازمان را دربرداشته باشد،مدیران در تصمیم گیری های خود دچار هیچ گونه تعارضی نمی شوند و ضمن توجه به اعضای سازمان، در تحقق ماموریت ها و وظایف آن نیز توفیق خواهند داشت. به عبارت دیگر، عدم دخالت احساسات در تصمیم گیری ها به معنای بی عاطفه بودن نیست بلکه به معنای جلوگیری از غلبه احساسات بر اصول سازمانی و ممانعت از اعمال دلبخواهی در امور سازمانی وتصمیم گیری های مدیریت است.

     چند توصیه برای تصمیم گیری موثر

   هر تصمیمی پیامدهایی دارد و این امر یکی از مسائل حساس در زندگی هر مدیری است.زمانی که پای ورقه ای را امضا می کنید ، با پیشنهادی مخالفت می نمایید یا با تقاضایی موافقت می کنید،خود را نسبت به عواقب و پیامدهای این تصمیمات مسئول می سازید و این مسئولیت همواره با شما خوهد بود.بنابراین باید بکوشید تا تصمیم هایتان معقول ،موثر و کارساز باشد . توصیه های زیر شما را در تصمیم گیری  بهتر یاری می رساند:

1)   نتایج ممکن هر تصمیم را تجزیه و تحلیل کنید و عواقب آن را بسنجید .هر چقدر بتوانید پیامدهای ممکن بیشتری را پیش بینی و به آنها  فکر کنید،تصمیم شما قویتر و آسیب ناپذیرتر خواهد شد.

2)   از تغییر و تحولات محیط غافل نباشید .فرضا می خواهید برای تولید انبوه کالایی تصمیم گیری کنید.به این مسئله فکر کنید که ممکن است در سالهای بعد سلیقه های مردم تغییرکند،کالاهای جدیدتری به بازار بیاید و تحولات دیگری رخ دهد که تقاضا برای کالای مزبور را کاهش دهد. افق دید خود را گسترش دهید و امکان تغییرات آینده را در تصمیمات خود منعکس سازید.

3)   حد معقولی از مخاطره را در تصمیمات خود بپذیرید شاید تصمیم گرفتن بدون هیچ گونه مخاطره بسیار ایده آل به نظر آید ولی عملا چنین تصمیم گیری وجود ندارد .تصمیمات به درجات مختلف با مخاطره در آمیخته است. با توجه به اهمیت و حساسیت آن ،درجه ای از مخاطره را بپذیرید تا بتوانید تصمیماتی خطیر و با اهمیت اتخاذ کنید.محافظه کاری بیش از حد شما را به صورت مدیری منزوی و گوشه گیر در می آورد و قدرت مقابله با رقبا را از شما سلب می کند.

4)   در تصمیم گیری های مهم با همکاران واهل فن مشورت کنید.آگاه شدن از نظرات سایرین جنبه های مبهم مسئله را روشن می سازدو میزان آسیب پذیری تصمیم را کاهش می دهد . مشورت در تصمیم گیری شیوه ای سودمند است پس از آن غفلت نکنید.

5)   در تصمیم گیری شتاب نکنید.در اغلب اوقات تصمیمات عجولانه ،موثرو مفید نیستند. برای هر تصمیم،به نسبت اهمیت آن زمان صرف کنید.

6)   خود را در مقابل سرزنشهای احتمالی ناشی از تصمیمات گرفته شده مصون سازید.اگر به انتقادها و زخم زبانهای محتمل فکر کنید ممکن است از تصمیم- گیری منصرف شوید.  ولی سعی کنید از انتقاد نهراسید و تصمیم خود را بگیرید.اگر ترس از انتقاد شما را متوقف کند شکست می خورید .   

7)   با دانش کافی در مورد مسائل تصمیم بگیرید و اطمینان حاصل کنید که در تصمیم گیریهایتان احساسی عمل نکرده باشید. بدیهی است که احساس و عاطفه در تصمیم گیری ها تاثیر می گذارند ؛ اما نگذارید آنها عقل و منطق را از میدان به در کنند.

برنامه ریزی

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

  بنیاد هر سازمانی بر برنامه ریزی استوار است.

   یکی از وظایف مهم مدیر برنامه ریزی و آینده نگری است. اهمیت برنامه ریزی، علی الخصوص زمانی که منابع موجود برای مدیریت ،محدود و انتظارات و توقعات از او بی شمار است، محسوس تر می گردد. اغلب مدیران مایل اند از نحوه برنامه ریزی خود در سازمان مطلع گردند و چگونگی انجام این وظیفه را ارزیابی کنند. در نتیجه مدیران،در برنامه ریزی باید احاطه کاملی بر سازمان و فعالیتهای آن داشته باشندو با خونسردی و آرامش به رتق و فتق امور بپردازند. اگر سازمان را چون غولی بپندارند که خود در مقابل آن ذره ناچیزی هستید،مسلما نمی توانید تصمیم گیری و برنامه ریزی موثری داشته باشید.خود را مسلط بر سازمان و مسائل آن بدانید و بکوشید که واقعا هم چنین باشد.

  در زمان بروز مشکلات و بحران ها بر اعصاب خود مسلط باشید و آرامش خود را حفظ کنید. نکته مهم دیگر در برنامه ریزی استفاده سازنده و موثر از وقت است. در برنامه ریزی امور، انگیزه و علاقه نقش مهمی دارد.در برنامه ریزی که انجام می دهیم کارهای خسته کننده را در اوایل روز و هفته انجام دهیم . پس از خاتمه برنامه ریزی چند ساعتی را به استراحت و کار مورد علاقه مان سپری کنیم و به کارکنان اجازه دهیم این ساعات را به میل خود در داخل یا خارج سازمان بگذرانند.

چگونه می توان انگیزه و شور و شوق خود را در کارها حفظ کرد؟

  احساس یک مدیر سطح عالی در سازمان همانند احساس ناخدای یک کشتی است و حوادث کاری به مثابه امواج  اقیانوس اند. که هر لحظه سازمان  را به ورطه تلاطم  می کشانند.مدیر باید تلاش کند تا کشتی سازمان را در این امواج متلاطم با  آرامش و ثبات به پیش براند و بدون وحشت و هراس به سرمنزل مقصود برساند.کنترل مسائل سازمان ، فائق آمدن بر خستگی ها وملالت های کاری ، حفظ آرامش و خونسردی استفاده موثر از وقت و ایجاد انگیزه وعلاقه ، همه شرایطی هستند که برای برنامه- ریزی کارآیند لازم و ضروری است و به کمک این برنامه ریزی  تحقق اهداف سازمانی عملی خواهد شد.در صورتی که در انجام وظایف سازمانی احساس خستگی و بی انگیزگی می کنید ، در صورتی که اشتیاق به انجام کارها در شما افول کرده و احساس بی اعتنایی جایگزین آن شده است ، شاید توصیه های زیر برای شما کارساز باشد

1)   زندگی نامه افراد بزرگ و مشاهیر عالم را مطالعه کنید.انیشتین ویلون می نواخت و این سرگرمی ایام فراغتش بود.شما هم در روز لحظاتی را برای آرامش ، تنوع و استراحت در نظر بگیرید.در این  لحظات به کار و عملی بپردازید که بدان واقعا علاقه دارید.

2)   برای خود عرصه های تلاش آفرین جدیدی بیافرینید.بیاد داشته باشید هر انسانی برای زنده ماندن به هدف های جدید و آرمان های نو نیاز دارد. مسئولیت های جدید را بپذیرید ، خود را در تحقق اهداف بالاتر درگیرسازیدو نگذارید در بن بست فعالیت های شغلی متوقف شوید.آدمی به سعی و تلاش زنده است. زبونی و زوال وی زمانی است که همه اهداف و آرزوهای خود را بر آورده بداند و دیگر انگیزه و نیازی برای حرکتو پویایی نداشته باشد.

3)   سعی کنید در محاورات و گفتگوهای خود از به کار بردن لفظ " من علاقه ندارم" بپرهیزید.علت بی علاقگی خود را به امور کشف کنید و در رفع آنها بکوشید.سعی کنید برای خود در انجام کارها انگیزه و علاقه ایجاد کنید. به نتایج کارها فکر کنید و برای آنها نتایج انگیزه آفرین بسازید.برای این کار نسخه یکسانی وجود ندارد هر فردی باید روش خاص خود را به کار گیرد. برای مثال ، زمانی که سرگرم تهیه گزارش خسته کننده ای هستید، به نتایج پاداشی آن مانند رضایت مدیر بالاتر،کسب حرمت بیشتر در سازمان وامثال آن فکر کنید.

4)   همه مسائل را به همراه هم در نظر نیاورید و برای غلبه به همه آنها یک باره به خود فشار نیاورید.مسائل را تک به تک با تانی و آرامش برای خود مطرح کنیدوبرای آن راه حل بیابید. یکی از شاگردان دوره دکتری را به یاد می آورم که با یاس و ناامیدی فراوان به من مراجعه کرده بود و از این که باید منابع متعدد و فراوانی را برای شرکت در امتحان جامع دوره دکتری مطالعه کند احساس عجز و ناتوانی می کرد. به همراه او به اتاقش رفتم .تمام سطح میزش از کتب مختلف پوشیده شده بود و او در میان انبوه کتاب ها سرگردان و حیران مانده بود . کاری که برایش انجام دادم این بود که تمام کتاب ها را از روی میزش برداشتم  بجز یک کتاب به او گفتم فعلا همین کتاب را مطالعه کن و بعد با خونسردی و آرامش به سراغ دومی برو. او به همین نحو عمل کرد و موفق شد در زمان کوتاهی برای امتحان آماده شود.اگر مسائل انباشته و درهم شوند و شما را از هر سو احاطه کنند،امکان راه حل یابی از شما سلب خواهد شد . مسائل را به ترتیب اهمیت درجه بندی کنید و آنها را یک به یک حل کنید. همان افسانه قدیمی را به یاد آورید که در آن پیری به پسرش اندرز می داد : " دسته ترکه های به هم بسته را یکباره نمی توان شکست ، اما اگر آنها را از هم باز کنید و تک تک بشکنید در شکستن آنها موفق خواهید شد. "

5)   اگر ابهت کاری شما را از نزدیک شدن بدان و اقدام به آن باز می دارد. آن را به اجزا کوچکتر و وظایف فرعی تر تجزیه کنید و به انجام آن اجزا بپردازید . پس از مدتی متوجه خواهید شد که آن کار خطیر صورت گرفته است . شاید این روش برای کسانی که طولانی بودن زمان انجام کارها آنها را بی حوصله می کند راه حل مناسبی باشد. زمانی یکی از ناشران کتب درسی ترجمه کتاب قطوری را به من پیشنهاد کرد. به محض دیدن کتاب گفتم: " حوصله ترجمه چنین کتابی با این حجم را ندارم." او وقتی در تغییر دادن نظر من موفق نشد، موفقیت مرا برای ترجمه یک فصل از آن کتاب را جلب کرد و با تکرار این کار کتاب در عرض یک سال ترجمه شد .

       آینده را چگونه پیش بینی می کنید؟

   تصور شما در مورد آینده چیست؟ دنیا در پنجاه سال آینده شاهد چه تحولات و تغییراتی خواهد بود؟ و هزاران ؟؟؟؟؟؟؟

شاید همه مدیران آرزو دارند که بتوانند آینده را در جام جهان نمایی ببینند و وقایع آتی را پیش گویی کنند . اما متاسفانه در حال حاضر چنین امکانی وجود ندارد، گرچه مدیران برای برنامه ریزی های خود نیاز به پیش بینی دارند وباید از بصیرت کافی برخوردار باشند تا بتوانند در کار برنامه ریزی توفیق یابند.با این وجود با تصمیم گیری و برنامه ریزی صحیح می توان آینده را تا حدودی پیش بینی کرد و با دیدی خوش به آینده نگریست.

   همان گونه که اشاره شد خوش بین بودن نسبت به آینده موجب می گردد مدیر با امید فراوان به برنامه ریزی بپردازد، قبل از این که به حوادث احتمالی منفی فکر کند،به وقایع مثبت بیندیشدو با این تلقی مسیرهای سخت کاری را هموار کند و پیش رود. خوش بینی نسبت به آینده سبب می شود تا روحیه فرد در مقابله با مشکلات قوی تر گردد و یاس و ناامیدی کمتر مانع راه پیشرفت وی شود.البته خوش بینی های افراطی ، که به تخیل گرایی ساده لوحانه تعبیر می شود ، در مدیریت کارساز نیست و هیچ گاه توصیه نمی شود. این گونه خوش بینی ها باعث می شود در برنامه ها واقعیت ها در نظر گرفته نشود و در نتیجه، به شکست و سرخوردگی منجر گردد. خوش بین بودن مورد نظر ما خوش بینی واقع گرایانه است. خوشبینی که موارد مثبت احتمالی را در نظر دارد و با اتکا به آنها راه پیشرفت و رشد را هموار می سازد . به عنوان مدیر سعی کنید به امکانات موجود و بالقوه سازمان بیندیشید ، مثبت فکر کنید و با خوشبینی واقع گرایانه به جنگ مشکلات بروید.

      در برنامه ریزی ها بیشتر به روش علمی معتقدید یا اشراق و اقبال؟

گروهی از مدیران در برنامه ریزی هایشان به روش های علمی اعتقاد دارند ؛ وتجزیه و تحلیل های علمی را راه مناسبی برای برنامه ریزی می دانند ؛ گروهی به خلاقیت ذهنی ، قضاوت های شخصی ، و اشراق واقبال معتقدند و از زاویه دیگری به برنامه ریزی می نگرند. شاید بتوان گروه سومی یافت که به ترکیب و تلفیق این دو شیوه در برنامه ریزی توجه دارند و هر دو روش را می پذیرند.البته باید به یاد داشت که شیوه مناسب برای برنامه ریزی  تا حدود زیادی بستگی به شرایط موقعیت دارد و نمی توان یک روش خاص را به طور مطلق بهترین دانست.

    شکیبا باشید و از تاخیر در امور نهراسید

 ناشکیبایی و بی صبری در مدیریت ضایعه ساز است. سعی کنید در نظم و نسق دادن به امور شکیبایی پیشه سازید. از به تاخیر افتادن کارها نهراسید، چه بسا که تاخیر در انجام امری موجب شناخت بهتر و اقدام درست تری گردد. به تجربه ثابت شده است که احتمال تصمیم گیری های غلط مدیران عجول و ناشکیبا بیشتر است .مدیر باید بکوشد شکیبایی وصبرو حوصله را به خود تلقین کند . در مسائل مختلفی که با آن روبرو می شوید یک زمان اضافی در نظر بگیرید . شکیبایی نشانه بلوغ فکری است و به اعتقاد روانشناسان خواست های عجولانه مثل " این کار همین الان باید انجام شود" یا " فلان چیز همین الان باید حاضر شود " نشانه ای از رفتارهای دوران کودکی است.

  در برنامه ریزی ها  افق دید خود را وسیع تر کنید . تاخیر های احتمالی را بپذیرید و از آنها به عنوان فرصت های تفکر در مورد نقاط ضعف برنامه سود ببرید. مشهور است که تفاوت بین مدیریت ژاپنی و امریکایی در همین نکته است که مدیران امریکایی افق دید کوتاه تری دارند ، در ارزیابی ها عجول ترند . بر عکس ، مدیران ژاپنی به هدفهای بلند مدت توجه دارند ، در ارزیابی ها بدون هیچ گونه شتاب زدگی و از سر تامل اقدام می کنند ودر انجام امور باز حوصله را ترجیح می دهند .

  شکیبایی و حوصله نه تنها برای مدیر بلکه برای کارکنان نیز یکی از رموز موفقیت و پیشرفت در کارهاست.اگر کارکنان در اجرای برنامه های بلند و خسته کننده ، در برنامه های آموزشی و انجام سایر امور روزمره صبر و حوصله کافی نداشته باشند، بزودی دچار حساسیت می شوند و از انجام کار باز می مانند ، بدین ترتیب باید کارکنان را نیز به شکیبایی و حوصله دعوت کنیم .

  در اینجا به توصیه هایی برای افزایش قدر ت شکیبایی توجه کنید :

1)   زمانی که در انتظار تکمیل ، اجرا یا دریافت امکانات برای انجام یک پروژه هستید ، کار دیگری را نیز برای خود برنامه ریزی کنید . نگذارید فاصله زمانی انتظار شما را خسته و کسل کند.

2)   در تمام برنامه های خود اعم از روزانه یا ماهانه و سالانه زمان تاخیرها را اضافه کنید. تاخیر مجاز در برنامه ها را جزء جدایی ناپذیر آنها بدانید.

3)   فهرستی از پروژه های اجرا شده را مرور کنید. ملاحظه خواهید کرد برنامه هایی که سریعتر اجرا شده اند لزوما برنامه های بهتری نبوده اند . سرعت یکی از خصوصیات برنامه مطلوب است ، اما سرعتی که کیفیت برنامه را خدشه دار کند قابل قبول نیست.

4)   تاخیرهای احتمالی در برنامه ها را به دو گروه تقسیم کنید. یکی تاخیرهایی که می توانید جلوی آنها را بگیرید و دیگری تاخیرهایی که کنترل آنها از دست شما خارج است . در کنترل تاخیرهای اول تلاش کنید و تاخیرهای گروه دوم را بی چون وچرا بپذیرید.به یاد داشته باشید ناشکیبایی و عصبی شدن شما هیچ گونه اثر مثبتی بر تاخیرهای گروه دوم نخواهد داشت ، جز آنکه شما را تضعیف کند.

5)   با آدم های شکیبا ،پر حوصله و خونسرد معاشرت کنید . سعی کنید شکیبایی را از آنها بیاموزید.ببینید چطور با حوصله و آرامش واعتماد به نفس کار می کنند. روش آنها را الگوی خود قرار دهید.

    در برنامه ریزی از آینده و حوادث نهراسید

    همان گونه که اشاره شد برنامه ریزی نوعی پیش بینی است و از آنجایی که پیش بینی ها صد در صد به واقعیت نمی پیوندند ،همواره امکان درصدی از خطا وجود دارد و مدیر در برنامه ریزی با مخاطره مواجه است .در صورتی که هراس از مخاطرات احتمالی که جزء لاینجزای پیش بینی است ، مدیر را از اقدامات خطیر باز می دارد ، مسلما این مسئله عارضه ای منفی برای مدیریت به شمار خواهد آمد و در نهایت موجب تضعیف سازمان خواهد شد.

  مدیر باید آینده و پیچیدگی های آن را به عنوان یک واقعیت بپذیرد و بداند که باید در چنین فضایی به برنامه ریزی بپردازد و برنامه ریزی مسلما توام با مخاطراتی خواهد بود. مدیر باید خوش بینی واقع گرایانه خود را همواره حفظ کند وبه امکانات و منابع موجود بیاندیشد و پیش رود. تفکر درباره کمبودها و محدودیت ها موجب یاس و نا امیدی است . با خوش بینی وامید می توان بر ترس از آینده غلبه کرد.

   نکته دیگر که در برنامه ریزی قابل ذکر است قبول اشتباهات و خطاها از سوی مدیر است . با شرحی که در فوق مذکور افتاد برنامه ریزی  همراه با مخاطراتی است و ممکن است مدیر در برخی اوقات تصمیماتی اتخاذ کند و برنامه هایی را به مرحله اجرا گذارد که اشتباهات و خطاهایی در آنها راه یافته باشد . در این گونه موارد مدیر باید بلافاصله پس از اطلاع از مشکل ، برنامه را متوقف سازد و با پذیرفتن مسئولیت اشتباهات، در رفع آنها اقدام کند.نادیده گرفتن خطاهای برنامه ریزی و چشم پوشی از آنها موجب بروز مشکلات فراوانی در سازمان خواهد شد. برخی از مدیران قبول اشتباهات را نشانه ضعف خود می دانند و حتی المقدوراز آن پرهیز می کنند . به این علت در برخی از سازمان ها برنامه هایی را مشاهده می کنیم که با وجود مشکلات عدیده در آنها هنوز ادامه دارند و با حمایت مدیر مربوط اجرای آنها تداوم یافته است . در حالی که باید به مدیران گوشزد شود که قبول اشتباهات دلیل قوت اراده و اعتماد به نفس بالای آنهاست و مدیری که اشتباه خود را بپذیرد به نفع خودو سازمان عمل کرده و شایان تقدیر است.

ار تباطات

    برقراری ارتباط مؤثر هنر مدیران موفق

      آیا همکارانتان را به خوبی می شناسید؟ تا چه اندازه با آنها ارتباط دارید؟ اغلب کتب جدید مدیریت بر ارتباط بیشتر مدیران با همکاران و زیر دستان خود تاکید می ورزند و این امر را صفت با ارزشی برای مدیران قلمداد می کنند. مدیری که قادر است با اعضاء سازمان ارتباط مؤثر برقرار کند و ضمن اطلاع و آگاهی از وضع سازمانی و خانوادگی به آنان بازخورهای مناسب را بدهد. مسلم است که نسبت به مدیری که واجد این توانایی نیست، از توفیق بیشتری برخوردار خواهد بود. برخی از مدیران بخصوص آنهایی که مسن تر هستند احساس می کنند ارتباط نزدیک با کارکنان ممکن است باعث خدشه دار شدن نفوذ و قدرت آنها گردد . باید به آنان گوشزد کرد که نفوذ و قدرت واقعی هیچ گاه با ارتباطات نزدیک از میان نمی رود بلکه مستحکم تر خواهد شد. مدیرانی که از ارتباط با همکاران خود پرهیز می کنند ، باید در شخصیت خود به دنبال علت بگردند و مسئله را با کاهش نفوذ و قدرت هم بسته نسازند. البته در بعضی موارد مدیر لازم نیست خود را درگیر برخی مسائل کارکنان بنماید. مدیران مجرب این موارد را به خوبی می شناسند و سعی می کنند در این محدوده ها دخالت را به حداقل ممکن برسانند . شناخت فرهنگ و آداب و سنن افراد سازمان ، مدیران را در این مهم یاری می دهد و آنان را از ورود به قلمرویی که شخصی و خصوصی تلقی می شود باز می دارد.

  در ارتباطات تا چه حد شنونده خوبی هستید ؟

هنر گوش دادن یکی از ارکان اصلی ارتباط بین انسان هاست . با گوش سپردن به دردل ها ، گله ها ، شکایات و نظرات و انتقادات اعضای سازمان به آنها نزدیک می شوید و از فشارهای روحی آنها می کاهید. افراد از این که درسازمان کسی هست که با حوصله و علاقه مندی به سخنانشان گوش می دهد ، احساس امنیت و اطمینان می کنندو تعلق و وابستگی آنان به سازمان افزایش می یابد. در مقام یک مدیر ، باید از مهارت خود در گوش کردن آگاهی داشته باشید. شنوندگان خوب عموما دارای شخصیتی مردم گرا هستند و این حالتی است که امروزه در سازمان ها طرفداران بسیار دارد. گوش ندادن و بی توجهی به سخنان دیگران درست به معنای آن است که آنان افراد بی ارزشی هستندو حرف های مهمی برای گفتن ندارند. اگر آنچه را می شنوید با الگوی ذهنی خود بیگانه ونا آشنا می یابید ، در برابر آن ، حالت بی اعتنایی یا ناچیز شمردن و تحقیر به خود نگیرید.

سعی کنید ارتباط خود را با مخاطبتان قطع نکنید. به یاد داشته باشید طرف مقابل از شما چه انتظار دارد به سخنانش گوش فرا دهید، حتی با اشاره سر و یک لفظ آری ارتباط خود را با او حفظ کنید . یکی از شیوه هایی که می توانید به کمک آن قدرت ارتباطی خود را افزایش دهید مرور نحوه ارتباط های قبلی خودتان است . ببینید تا چه حد توانسته اید با مخاطبان خود ارتباط مؤثر برقرار کنید. این مرور و بازنگری ، مشکلات ارتباطی شما را روشن می سازد و به شما کمک می کند تا در رفع آنها بکوشید . گوش دادن، مهارتی هنرمندانه است که می توان آن را با تمرین و ممارست آموخت. شنونده خوب بودن می تواند شما را قادر سازد تا همکاران و زیردستان خود را بهتر بشناسید و درباره خواسته ها و انتظارات آنها، ناکامی ها و کامگاری هایشان و ترس ها و شادی هایشان اطلاعات بیشتری به دست آورید . خوب گوش کردن در تحقق اهداف مدیریت نقشی بسیار اساسی دارد و ابزار نفوذ مدیر در اعضای سازمان است.

برای بهبود و افزایش مهارت خوب گوش دادن به نکات زیر توجه کنید:

1)   سخنرانی را ضمن گوش کردن ضبط کنید . سپس سعی کنید شنیده های خود را به خاطر آورید و یادداشت کنید. مقایسه متن ضبط شده با یادداشت های شما قوت و ضعف شما را در گوش کردن نشان می دهد. سعی کنید بر نقاط ضعف خود فائق آیید.

2)   در جلسات اداری جان کلام و ملخص بحث را یادداشت کنید . سپس یادداشت های خود را با صورت جلسات تنظیم شده مقایسه کنید تا ببینید.برداشت های شما تا چه حد درست بوده است.

3)   زمانی که به سخنان کسی گوش می دهید ، به او چشم بدوزید و با نگاه ارتباط خود را حفظ کنید . نگاه کردن به گوینده او را دلگرم می کند و به وی جسارت می دهد احساس خود را با اطمینان بیان کند.

4)   همواره عبارت تایید کننده ای رابه یادداشته باشید و با استفاده از آنها به طرف مقابل اطمینان دهید که سخنانش را درک می کنید و می پذیرید.

5)   زمانی که به سخنان کسی گوش می دهید ، سراپا گوش باشید و نظرتان به طور کامل معطوف به او باشد. در حین گوش کردن از نوشتن های بی هدف ، کشیدن اشکال بی معنی و حرکات عصبی مانند تکان دادن دست یا پا خودداری کنید.

6)   وقتی به سخنان کسی گوش می دهید گاهی لازم است از او سئوالی بکنید. در این قبیل موارد مؤدبانه حرفش را قطع کنید و نکاتی را که به نظرتان رسیده از او بپرسید. این نحوه عمل به گوینده اطمینان می دهد که به طور دقیق صحبت هایش را دنبال می کنید. گوش دادن واقعی مستلزم توانایی خوب فهمیدن و واکنش نشان دادن درست  نسبت به چیزهایی است که شنیده اید.

   خلاصه آن که درست گوش دادن و درک سخنان دیگران گام اصلی در ایجادارتباط مؤثر است . همواره بکوشید توجه خود را به  پیام اصلی گوینده معطوف دارید و از طریق ارتباط عینی و کلامی با او ارتباط ذهنی و مفهومی برقرار سازید مطمئن باشید با گوش دادن صحیح بسیاری از مسائل همکاران خود را درمی یابید و با نزدیک تر شدن به آنها در حل مشکلاتشان توفیق بیشتری خواهید یافت.

 راهکارهای تشویق کارکنان به کار

    همانطور كه در ابتداي مطالب عنوان شد استرس در سطحي گسترده و پيچيده در تمامي فعاليت هاي ما مشاهده شده و به عنوان معضلي است كه   مي تواند در حد شديد خود حتي به نابودي سازمان و جامعه بینجامد و برعهده مديران است كه با شناخت عوامل بوجود آورنده و تشديد كننده راه هايي براي كنترل موثر آن ( نه جلوگيري ) تدوين نمايند به طوري كه استرس امري است اجتناب ناپذير و نمي توان از آن دوري جست و به نوعي گریبان گير تمامي افراد در هر سطحي و در هر مجموعه ‌اي مي شود. بنابراين مديري را     مي توان موفق و موثر در كار كردن با افراد دانست كه بتواند حالات روحي، رواني آنها را در محيط كار تشخيص دهد و اين چنين حالاتي را در جهت مؤثر و به عنوان محركي براي تلاش و انگيزش بيشتر افراد تبديل نمايد. به نظر نگارنده اقدامات پيشنهادي زير را مي توان براي رسيدن به مقصود فوق موثر دانست:

1) سياستهاي نسنجيده و خط ‌مشي‌هاي ناعادلانه و تبعيضات ناروا در محيط كار از عواملي است كه مورد رنجش و دلسردي و فقدان‌ انگيزه در افراد شده و فشار عصبي شديدي بر آنان تحميل مي نمايد. براي حل اين مساله مي توان با تربيت و گزينش نيروهاي كارآمد و لايق و تدوين مقررات و قوانين مستحكم و اجراي سياست هاي عادلانه سازمان را به نحو مطلوبي اداره نمود تا با از بين بردن زمينه هاي مذكور كاركنان و مديران سازمان ها بتوانند در محيطي سالم و به دور از تنش هاي رواني به وظايف خود عمل كنند.

2)  ميزان حقوق و عدم تطابق آن با مخارج و عدم سياست عادلانه در پرداخت ها خصوصا در شرايط فعلي عامل مهمي است كه مديران و كاركنان را در بدترين وضعيت ممكن قرار داده است و ضرورت دارد مسئولين نظام در جهت سلامت و بهداشت رواني افراد،  سازمان ها و نيز سالم نگه داشتن كل جامعه در اين زمينه اقدامات فوري به عمل آورند.

3)  اصولاً مشاركت افراد سازمان ها در تصميم گيري محسنات زيادي دارد و ضمن اينكه كاركنان را به خود درگيري در كار و با تمايل شخصي ترغيب مي كند باعث مي شود افراد سازمان به جهت احساس مهم بودن انضباط و آرامش خاطر بدست آورند، اين است كه براي بالندگي سازمان و كاهش تنشها و فشارهاي رواني بايد كاركنان را در تصميم گيري‌ها مشاركت داد.

4) كنترلهاي بي مورد و آزاردهنده در محيط كار و سازمان در اصل نوعي بي اعتقادي و عدم اطمينان به افراد است. بررسيها نشان مي دهد كه اين نوع شيوه براي بهبود اهداف جو بدبيني و رياكاري و چاپلوسي را در سازمان افزايش داده، از طرفي موجبات تشويش خاطر و كاهش عملكرد را به دنبال دارد. بايد در سازمانها فضايي بوجود آورد كه در آن اطمينان و اعتقاد مبناي روابط متقابل بين انسانها باشد زيرا در محيطي سرشار از اعتماد، اعضاي سازمان با آرامش و بدون دغدغه خاطر در جهت ارتقاي اهداف كمي و كيفي سازمان تلاش خواهند كرد، اين است كه كنترل رفتار و عملكرد كاركنان با توجه به ظرافت مسئله بايد چنان سنجيده صورت گيرد كه مديران يا كاركنان احساس نمايند كه بررسي رفتار يا عملكرد وي به جهت رفع و مرتفع نمودن اشتباهات احتمالي بوده و به اصطلاح مچ گيري در كار نيست. در چنين فضايي مسلماً اعضاي سازمان از فشار عصبي رنج خواهند برد.

5) ارزشيابيهاي ناعادلانه و بدون شناخت از افراد و تفاوت قائل شدن در بين اعضاي سازمان بيشترين فشار عصبي را به آنان وارد ساخته و عملكرد شغلي آنان را كاهش داده و فضايي ناسالم در محيط سازمان بوجود مي آورد. فردي كه احساس نمايد در محيط كار خود و در زمينه مختلف تبعيضي پنهان و پيدا وجود دارد و يا عضو سازماني تصور نمايد تلاشها و زحمات وي ناديده گرفته مي شود و يا به كساني ارج و بها داده مي شود كه از لحاظ كارايي بهتر از او در سازمان نيستند. مسلماً اين نوع شيوه هاي ناعادلانه و معرفت كش نه تنها به اهداف سازمان كمك نخواهد كرد بلكه در آتيه موجب شكست و بي محتوايي و اضمحلال آن سازمان خواهد شد، اين است كه با ارزشيابي هاي عادلانه و بها دادن به فعاليتهاي اعضاء سازمان مي‌توان از بروز فشارهاي عصبي شديد جلوگيري كرد.

6)  بعضا در سازمانها روابط و قوانيني اعمال مي گردد كه در اجرا هم ارباب رجوع را دچار مشكل مي سازد و هم فردي كه مجري آن ضابطه است كه اين امر تأثير منفي در عملكرد و روحيه انسان باقي مي گذارد. براي آرامش روحي و جلوگيري از فشارهاي عصبي شديد اعضاء سازمان و ارباب رجوع توجه به سه نكته زير داراي اهميت خواهد بود:

 صدور بخشنامه ها و ضوابط و قوانين بايد با توجه به فرهنگ، امكانات و توان جامعه و انسانها وضع گردد.

  ضوابط و بخشنامه هايي كه ضمانت اجرايي صحيحي ندارند مورد بازنگري قرار گيرند.

  نكته آخر اينكه مديراني كه داراي اختيار و قدرت نتيجه گيري هستند شايسته است اين نوع مقررات و ضوابط خشك و غيرقابل اجرا را - كه موجبات رنجش و ناراحتي افراد را سبب مي شوند -حداقل به انعطاف و تعديلات معقول به مورد اجرا بگذارند.

7) عواملي مانند توفيق و موفقيت افراد فرصت طلب – عدم رعايت مقررات و قوانين اجتماعي توسط بعضي اشخاص – عدم وجود فضاي محبت آميز در جامعه – ضعف ايمان و اعتقادات مذهبي در بعضي اشخاص - افزايش مفاسد اجتماعي مانند فساد اخلاقي، رشوه خواري و گرانفروشي – عدم رضايت عدالت در جامعه – بالا بودن هزينه زندگي و مشكلات ناشي از بي مسكني و گراني اجاره مسكن در مقابل دستمزدها. اگرچه جزء عوامل فشارزاي برون سازماني هستند ولي پرواضح است وقتي محركهاي عصبي فوق تاثيرات منفي روحي و رواني را در افراد باقي بگذارد آثار نامطلوب آن توسط خود به سازمان منتقل خواهد شد و در نتيجه فشارهاي عصبي شديد و دغدغه خاطر و آشفتگي فكري و بالاخره كاهش عملكرد و كارايي را به دنبال خواهد داشت. البته چاره جويي و راه‌كار عملي براي مقابله با محركهاي فشارزاي فوق به تنهايي از عهده هر سازمان خارج است و براي مبارزه با آن نياز به عزم ملي و تصميم سازي توسط مسئولين رده اول مملكت دارد. پيشنهاد مي شود كه در هر وزارتخانه و يا نهاد رياست جمهوري تشكيلاتي بوجود آيد كه در آن صاحبنظران متشكل از اساتيد دانشگاهي در رشته هاي روانشناسي مديريت با گرايش رفتار سازماني – متخصص در طب با گرايش استرسهاي فيزيولوژيكي با عضويت در زمينه هاي فوق فعاليت نموده و خطرات ناشي از فشارهاي عصبي را در زمينه هاي گوناگون و علل و عوامل موجود فشارهاي روحي در مكانها و زمانهاي مختلف و ارائه راهكارهاي عملي جهت مقابله با آن بررسي نموده و نتايج را هر شش ماه يكبار در اختيار تصميم گيران قرار دهند.

8)  انتخاب مديران و كاركنان لايق و شايسته و جلوگيري از انتصابات زودگذر و عزل مديران نالايق از موارد عمده اي است كه در افراد و اعضاي سازمان انگيزه ايجاد نموده امنيت شغلي و جلوگيري از تنشهاي روحي را بوجود مي آورد.

9)  آموزش مديران و كاركنان سازمان در زمينه هاي مختلف شغلي و مديريتي و كسب آگاهيهاي اجتماعي و طي كردن دوره هاي كوتاه مدت و بلندمدت قبل از تصدي شغلي و يا در دوران خدمت مي تواند در بهداشت رواني سازمانها موثر واقع شود. لازم به توضيح است كه آموزش هايي كه امروز در بعضي مراكز براي مديران و كاركنان برگزار مي گردد و هدف از اين كار براي عده اي كسب مدارك تحصيلي براي ارتقاء گروه و يا پرش به مديريتهاي بالاتر در سايه مدرك است مدنظر نمي‌باشد، بلكه منظور آن نوع آموزش و كسب مهارتهايي است كه آموزش ديده عملا به آن پايبند و از لحاظ رفتاري و مهارتهاي شغلي آماده براي پذيرش شغل مورد تاييد مي باشد.

10)  سازمانها بايد امكانات تفريحات را فراهم نموده و در طي سال حداقل يك يا دو بار زمينه مسافرت تفريحي و زيارتي را براي كاركنان خود آماده نمايند.

11)  انجام سمينارها و دوره هايي با حضور مديران و روساي سازمانها درباره استرس و آثار آن و نحوه كاهش و مقابله با آن با حضور متخصصان.

12)  در سازمانها بايد با شناخت كامل از جو سازماني و با تبادل اطلاعات و نحوه صحيح ارتباط بتوان تضادهاي گروهي و فردي و ابهامات و تضاد و نقشهاي كاركنان را كه از عوامل فشارزا هستند به حداقل كاهش داد و از اين طريق موجبات آرامش روحي و فضاي سالم سازماني را بوجود آورد.

    ويژگي هاي رهبر كارآمد

   يك بعد مهم پژوهش در زمينه رهبري ،‌مطالعه خصوصيات شناختي ،انگيزشي و شخصيتي بازيگران كارآمد نقش هاي مديريت در بازرگاني و در ديگر انواع سازمان هاي كار بوده است اين علاقه انعكاسي است از گرايش سنتي روانشناسان و بسياري از مديران نسبت به كاربرد ساز و كار گزينش به عنوان روش اساسي بهبود سازمان .

   انتظارات اجتماعي از رفتار رهبري در فهم رهبري كارآمد بي اهميت است ،بلكه اين است كه يك چنين شيوه اي حتي در بهترين شكل خود نيز تكافو نمي كند. حتي اگر موقعيت محيطي طوري ترتيب يابد كه براي اعمال رهبري كارآمد كاملا مطلوب باشد ، افرادي يافت مي شوند كه نمي توانند از آن موقعيت بهره بردارند.به همين ترتيب حتي در شرايطي كه چندان هم براي رهبري نيكو مساعد نيست رهبران كارآمدي پيدا مي شوند. بر همين اساس برخي از پژوهشگران كار خود را بر شناسايي و فهم پاره اي از خصوصيات رهبر كار آمد در صنعت متمركز كرده اند.

    اساسا، اين ويژگي ها بر دو نوعند. يكي از اين دو نوع مركب از آن ويژگي هاي شخصي است كه با انواع گوناگون انتظارات اجتماعي مشابهند.مثلا ،رهبران در نگرش هاي آمرانه و استبدادي با هم تفاوت دارند همان طور كه واحدهاي سازماني در ميزان تقاضاي خود براي رهبري آمرانه با يكديگر متفاوتند.آن گاه علل سطوح مختلف كارايي از فرآيندهايي مشابه با آنهايي كه پيش از اين مورد بحث قرار داديم ناشي مي شوند.

    گونه دوم ويژگي هاي شخصي كه مورد بحث قرار خواهيم داد از نوع صفات شخصي هستند.اينها ممكن است خصوصياتي باشند از قبيل ،اعتماد به نفس ، ابتكار و هوش .

                        بررسی ویژگی های شخصیتی مدیران

بررسی ویژگی های فردی و شخصیتی مدیران نیز مورد توجه بوده است. اینکه چه افرادی مناسب برای سمت های مدیریت هستند و چه افرادی از عهده انجام وظایف و امور مدیریتی ناتوان هستند. طبیعی است همه افراد توان انجام امور مدیریتی را دارا نیستند و بطور کلی افرادی هستند که قدرت رهبری چندانی ندارند. این افراد طبیعتا نفوذ و تاثیر گذاری عمیقی روی کارکنان خود نخواهند داشت و از این رو مسیر رسیدن سازمان را به اهداف مورد نظر با مانع روبرو خواهند کرد. يافته‌های روانشناسی مدیریت در این حوزه نشان می‌دهد که افرادی که در کودکی ، نوجوانی و جوانی نفوذ بیشتری روی همسالان خود داشته‌اند، در بازی ها نقش محوری گروه را بازی کرده‌اند و اغلب بازی ها را رهبری می‌کنند دربزرگسالی نیزتوان رهبری بالایی ازخود نشان می‌دهند.این افراد با ویژگی هایی که دارند اغلب گروه ها را تحت نفوذ و تسلط خود قرار می‌دهند. این اعمال تسلط به شیوه‌های تظاهر می‌کند. برخی افراد این اعمال نفوذ را با اعمال قدرت و زور انجام می‌دهند و برخی با ویژگی هایی دیگر مثل نشان دادن قدرت منطق و تصمیم‌ گیری عالی.

صفات مديريت

1.    صفات شخصي

   هوش :با ماهيت كلامي عمومي و نمادي

   ابتكار : اشتياق به آزمايش جهات ديگر

   توانش سرپرستي : توانايي هدايت ديگران

   اعتماد به نفس : مطلوب بودن خود ارزشيابي

   وابستگي و نزديكي با طبقه كارگر

   قاطعيت : مردانگي و زنانگي

   بلوغ و كمال : همرنگي با هنجارهاي سنتي

2.    صفات انگيزشي

   نياز به پيشرفت حرفه اي

   نياز به خودشكوفايي

   نياز به قدرت بر ديگران

   نياز به پاداشهاي بسيار مالي

   نياز به امنيت شغلي

    گيزه لي استدلال مي كند .كه يك صفت واقعي براي مديريت صفتي است كه بيشتر با موفقيت مديريت رابطه دارد تا با موفقيت سرپرست و كارگر ، بدين معنا كه ، بايد رابطه بيشتري ميان نمره هاي يك صفت مديريت با موفقيت در شغل مديريت باشد تا با موفقيت در شغل غير مديريت.

     در زمينه نظريه رهبري نيز بدون ترديد يك پيشنهاد عمومي كه در بسياري از موقعيت ها ارزنده بوده است در نقطه اي از طيف آغاز به ازهم پاشيدگي مي كند.مثلا تصور من اين است كه اغلب داده ها صرف نظر از ملاك هاي به كار گرفته شده به وضوح مويد يك الگوي رهبري آزادمنشانه و مشاركتي در محيط هاي كاري كنوني هستند . با اين وجود غير عملي به نظر مي رسد كه يك فرمانده نظامي به هنگامي كه جوخه اي از سربازان دشمن با تفنگ هاي در حال آتش از صد متري به سوي آنان پيشروي مي كنند، بخواهد از سربازان خود در خصوص نحوه عمل متقابل راي گيري كند.‌آشكارا ، در برخي از موقعيت ها كه مستلزم تصميم گيري سريع است سبك رهبري آزادمنشانه و مشاركتي ممكن است زيانبخش باشد.

انواع شخصیت مدیر:

شخصیت آزادمنش

شخصیت های آزادمنش افرادی هستند که در کار رهبری خود به نظرات و آرا زیردستان خود اهمیت قائل هستند و معمولا در اداره امور نظر خواهی و نیاز سنجی از آنها را مدنظر قرار می‌دهند. معمولا در وادار کردن کارکنان خود به انجام فعالیت ها و بالا بردن بازده از شیوه‌های مناسب مدیریتی استفاده می‌کنند. بطوریکه کمتر با اعمال قدرت مستقیم ، تنبیه و توبیخ برنامه‌های خود را هدایت می‌کنند. کارکنان رضایت شغلی بیشتری از خود نشان می‌دهند و با احساس رضایت خاطر بیشتر تن به انجام وظایف می‌دهند.

شخصیت مستبد

شخصیت های مستبد در فرایند مدیریت و رهبری خود توجهی به نظرات و آرا زیردستان خود ندارند و معمولا تصمیم گیرنده اصلی خودشان هستند. در مقابل کوتاهی و خطاهای زیردستان سخت‌گیر هستند و ممکن است شیوه‌های تنبیهی و توبیخی بیشتری را برای کنترل عملکرد زیردستان مورد استفاده قرار دهند. چنین شخصیت هایی در تعامل با ویژگی های قدرت طلبی نمود بیشتری پیدا می‌کند و اعمال نفوذ بر اساس قدرت و تنبیه را موجب می‌شود. زیردستان معمولا رضایت کمتری از این نوع شخصیت های مدیریتی نشان می‌دهند.

شخصیت قدرت طلب

در برخی از مدیران ویژگی های قدرت طلبی نمود پیدا می‌کند. یک مدیر یا رهبر قدرت طلب در عین حال ممکن است مستبد یا آزادمنش یا پیشرفت طلب نیز باشد. قدرت طلبی در شخصیت های مستبد با اعمال زور و تنبیه نمایان می‌شود. در شخصیت های آزادمنش که کمتر از شیوه‌های بارز اعمال قدرت استفاده می‌کنند معمولا با استفاده از شیوه‌های اعمال نفوذ نمایان می‌شود. شخصیت های قدرت_ طلب معمولا در بین مدیران و رده های بالاتر که معمولا ارضای قدرت را به همراه دارند دیده می‌شود.

شخصیت پیشرفت طلب

شخصیت های پیشرفت طلب توجه به اهداف پیشرفت طلبانه را در راس اهداف خود قرار می‌دهند. اینها افراد پیشرفت جویی هستند که برنامه‌های خود را برای رسیدن به پیشرفت ها و موفقیت های بالاتر سازمان بندی می‌کنند. بطور کلی آنها از انگیزش پیشرفت بالاتری برخوردار هستند. چنین انگیزشی انتخاب اهداف ، شیوه‌های مدیریتی و شیوه‌های ارتباطی آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهند.

شخصیت موفق در مدیریت

یک رهبر و مدیر موفق دارای ویژگی های شخصیتی زیر است: از سطح بالای انرژی ، تحمل در برابر فشار ، ثبات قدم ، بلوغ عاطفی و اعتماد به نفس برخوردار است. که به نظر می‌رسد همگی با فعالیت های رهبری و مدیریت کار آمد در ارتباط هستند. یک رهبر ثابت قدم فردی است صادق ، پایبند اخلاق و قابل اعتماد. شخصیتی که از نظر عاطفی به بلوغ رسیده به خود و دیگران احترام می‌گذارد و میان اهداف شخصی و سازمانی تعامل ایجاد می‌کند و در موقعیتهای نهاد نا بسامان آرام است.دارای مهارت های میان ‌فردی خوبی است که به صورت درک روابط بین افراد و گروه ها ، توجه به عقاید و احساسات دیگران و ایجاد همبستگی ظاهر می‌شود. نفوذ او بر روی دستان نه بر اساس زور و تنبیه بلکه بر اساس شیوه‌های مناسب مدیریتی است که با حفظ رضایت و خشنودی کارکنان فعالیت آنها را در جهت رسیدن به برنامه‌های سازمان هدایت می کند. زیردستان این دسته از مدیران با وجود انجام وظایف سنگین احساس تعلق بیشتری به اهداف سازمان احساس می‌کنند و همگانی زیادی با این برنامه‌ها نشان می‌دهند.